전략 모형은 전투에서 쓰는 무기 같다. 시대에 뒤떨어진 무기로 싸우면 진다고 느끼지만, 옛 모형도 그 취지를 알면 최신 모형을 더 잘 이해하게 된다. 지난 50년간 유행한 BCG·BSC·가치사슬·블루오션·지식경영·파괴적 혁신을 한자리에 정리한다.
신문에서 읽는 경영 이슈 - 삼성 초격차
초격차는 비교가 어려울 만큼 절대적인 격차를 뜻한다. 권오현 전 삼성전자 상임고문은 이를 위해 거창한 비결이 아니라 기본 원칙을 지키는 리더가 필요하다고 했다. 바쁜 리더일수록 할 일 목록이 아니라 '하지 않을 일' 목록(not-to-do list)을 정리해 위임(delegation)·축소(decrease)·폐기(discard)를 실천하고, 아낀 시간을 고부가가치 업무에 투자하라는 것이다. 삼성전자는 2022년 인재 초격차를 위해 승진 7단계를 4단계로 줄이고 상대평가를 절대평가로 전환했다.
경영 모형을 왜 배우는가
기업이 외부·내부 환경을 분석해 현황을 파악할 때 일관된 모형을 쓰면 장기 계획을 더 효과적으로 세울 수 있다. 이런 모형을 전략 모형(전략경영의 모형)이라 한다. 새 환경과 추세를 반영한 모형이 더 우월한 것은 사실이지만, 수십 년 전 유행한 모형도 무가치하지 않다. 그 취지를 이해하면 최신 모형의 맥락이 보인다. 이 장은 지난 50년의 대표 전략 모형을 훑는다.
13.1 BCG·GE 매트릭스
BCG 매트릭스는 1970년대 초 보스턴컨설팅그룹이 사업부별 자금 배분을 돕기 위해 만들었다. 시장점유율 × 시장성장률로 사업을 네 가지로 분류한다.
| 분류 | 상황 (성장률 · 점유율) | 전략 |
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| 스타 | 성장↑ · 점유↑ | 지속적 투자 |
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| 캐시카우 | 성장↓ · 점유↑ | 투자는 낮게, 수익을 최대 실현해 다른 사업의 자금원으로 |
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| 도그 | 성장↓ · 점유↓ | 철수 대상 |
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| 물음표 | 성장↑ · 점유↓ | 성장 지속 예상 시 집중 투자해 스타로, 성장 급락 시 도그로 철수 |
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GE 매트릭스는 1970년대 맥킨지가 GE를 분석하며 개발했다. BCG처럼 2축이지만, 한 축은 외부의 산업매력도, 다른 축은 내부의 사업부 강점을 본다. 시장점유율·성장률로 자동 결정되는 BCG와 달리 두 축 모두 주관적 평가지표라서 전략 수립자의 능력에 따라 더 우월한 전략이 가능하다. 원의 크기는 시장 규모, 원 안의 빗금은 점유율을 표시한다.
기출 포인트
매트릭스상의 '원'은 BCG가 아니라 GE 매트릭스에 등장한다. 시장성장률이 높다고 그 사업부의 매력도가 자동으로 높은 것은 아니다. 시장철수 전략이 요구되는 사업단위는 dog이다.
13.2 BSC - 균형성과표
균형성과표(BSC)는 1992년 로버트 캐플런과 데이비드 노튼이 고안했다. 기업이 흔히 추구하는 재무적 성과는 단기적·유형적·객관적이다. 그러나 매출을 높이려면 고객 만족이 앞서야 하고, 그러려면 내부 프로세스가 정비돼야 하며, 그 바탕에는 구성원의 학습 능력이 있다. 장기·무형·내부 목표만 좇으면 단기 성과가 흔들리므로, 네 관점이 균형을 이뤄야 한다.
| 관점 | 핵심 질문 |
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| 재무 | 주주에게 어떻게 보이는가 (단기·유형·객관) |
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| 고객 | 고객에게 어떻게 보여야 하는가 |
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| 내부 프로세스 | 무엇을 탁월하게 해야 하는가 |
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| 학습과 성장 | 지속적으로 개선·학습할 수 있는가 |
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전통적 성과관리는 재무 지표에만 치우쳐 전략 이해도·자원배분 연계가 약했다는 비판을 받는데, BSC는 이를 다면적으로 보완한다.
13.3 가치사슬·VRIO·비즈니스모델캔버스
가치사슬 (마이클 포터, 1980)
기업이 가치를 창출하는 활동을 둘로 나눈다. 직접 이익을 만드는 기간(본원)활동(구매·보관·제조·판매와 마케팅·A/S)과, 이를 돕는 보조활동(하부조직·연구개발·인적자원관리·법무 등). 가장 큰 가치를 만드는 활동을 찾아 강점을 발견하는 도구이며, 산업 차원(상류·하류)으로도 확장된다.
VRIO (바니, 1991)
특정 자원을 가치(Value)·희소성(Rarity)·모방불가능성(Imitability)·조직배태성(Organization) 순서로 분석해, 그 자원이 경쟁열위·경쟁등위·임시적 경쟁우위·지속적 경쟁우위 중 어디에 해당하는지 본다. 실무에서는 중요한 자원만 분석하며, 관심의 초점은 가치·희소성보다 모방불가능성에 맞춰진다.
비즈니스모델캔버스 (오스터왈더·피그누어, 2005)
아홉 요소로 구성되며 한가운데 가치제안이 있다. 왼쪽 3요소(핵심활동·핵심자원·핵심파트너)는 생산, 그 아래 비용구조. 오른쪽 3요소(고객 세분화·유통경로·고객관계)는 전달, 그 아래 수익구조. 사업모델을 비용·수익만이 아니라 '고객에게 전달하는 가치'를 근본에 두고 세분화해 보여준다.
세 모형 비교 - 시험 단골
가치사슬·BMC는 자원·활동 사이의 관련성을 보여주고, VRIO는 개별 자원을 각각 분석한다. 위계는 BMC만(가치제안 최우선), 산업 차원 확장은 가치사슬만, 경쟁우위의 형태를 명시하는 것은 VRIO만 가능하다.
13.4 핵심역량과 블루오션
핵심역량은 1990년 프라할라드와 게리 하멜의 논문으로 부상했다. 여러 전략사업부(SBU)를 관통하는 중요한 역량을 말한다. 카메라·스캐너·복사기·팩시밀리 사업부의 공통 핵심제품이 '렌즈'라면, 그 렌즈를 고품질로 생산하는 능력이 핵심역량이다. 공통 핵심제품에 필요한 핵심역량을 찾으면 다각화 등 새 사업에 강점을 활용할 수 있다 - '선택과 집중'의 논리다.
이를 정면 반박한 것이 김위찬·르네 마보안의 블루오션 전략(2004)이다. 기존 핵심역량에 고착되면 더 큰 기회를 놓친다며, 경쟁자가 득실대는 레드오션을 벗어나 고객의 숨은 니즈를 찾아 새 시장을 창출하라고 했다.
| 기준 | 레드오션 | 블루오션 |
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| 산업환경 | 주어지는 것 | 창출되는 것 |
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| 전략적 초점 | 경쟁자 퇴치 | 질적 도약 |
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| 분석 대상 | 기존 고객 | 새로운 고객 |
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| 기업의 역량 | 기존 역량 분석 | 필요한 역량 탐색 |
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사실 새 개념은 아니다. 드러커는 1994년 논문에서 비고객(non-customer) 분석의 중요성을, 민츠버그는 1991년 논문에서 정밀 계획 대신 유연한 기회 탐색의 부상하는 전략(emergent strategy)을 강조했다.
읽을거리 - 학습 1, 계획 0
민츠버그가 1991년 발표한 논문 제목 "Learning 1, Planning 0"은 앤소프와의 논쟁에서 학습 학파가 앞선다는 선언이었다. 학습 학파의 키워드는 수공예(crafting)·부상(emerging) 같은 임기응변이고, 계획 학파의 키워드는 디자인·청사진·설계다. 정답은 '둘 다' - 기본 얼개를 갖춘 채 환경 변화를 적극 반영하는 쪽이 이긴다.
13.5 지식경영과 파괴적 혁신
지식경영 (노나카 이쿠지로, 1995)
지식의 속성은 둘이다. 형식지(explicit, 그림·문자로 전달 가능 - 책·파일)와 암묵지(tacit, 직접 경험으로만 - 수영·자전거). 조직에서 이 둘이 저장·전달되는 것이 지식 전환 과정(SECI)이다.
| 전환 | 이름 | 예시 |
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| 형식지 → 형식지 | 종합화(combination) | 연설을 메모로 정리, 장문 서류를 구두보고로 |
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| 형식지 → 암묵지 | 내재화(internalization) | 연설을 듣고 의미를 이해, 사명서로 동기부여 |
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| 암묵지 → 형식지 | 외부화(externalization) | 선배 업무 방식을 보고 메모로 정리 |
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| 암묵지 → 암묵지 | 사회화(socialization) | 연수에서 선배 행동으로 조직문화 체득 |
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교육 시스템을 정비하면 사회화가, 번역 시스템을 정비하면 종합화가 강화되는 식으로, 시스템으로 지식 전환을 활성화하면 지식경영이 달성된다.
파괴적 혁신 (크리스텐슨, 1995)
지식경영이 기업 내부의 지식창출을 설명한다면, 클레이튼 크리스텐슨의 파괴적 혁신은 기업 외부의 혁신이 기존 기업을 무너뜨리는 현상을 설명한다(저서 《혁신기업의 딜레마》, 1997). 디스켓이 2003년 이후 USB로 급전환되며 기존 디스켓 기업이 철수한 것이 전형이다. 새 제품은 전혀 다른 기술에 기반했고, 기존 고객이 기존 제품을 선호하는 듯 보였지만 결국 빠르게 신기술로 옮겨갔기 때문이다.
존속적 혁신과의 대비
반대 개념인 존속적 혁신은 기존 역량을 축적한 기업에 유리하다(내연기관 기업의 연비·저공해 엔진 개선). 그러나 배터리 발전으로 내연기관→전기차의 파괴적 혁신이 진행 중이다. 후방 진입 상품이 가성비로 시작해 결국 주류 시장을 점령한다. 참고로 '혁신이 경제성장의 원동력'이라고 처음 주장한 학자는 슘페터다.
사회적 트렌드 - 양자역학과 경영 모형
경영 이론은 다양한 학문에 뿌리를 둔다. 경쟁 전략의 논리는 군사학(유리한 지형 선점 = 포지셔닝 학파), 조직진화론은 다윈 진화론(환경의 선택), 사회적 복잡성·인과적 모호성은 사회학에서 왔다. 최근 마블 영화의 멀티버스는 양자역학에 기반한다. 입자가 확률적으로 다른 곳에도 존재할 수 있어 다중 세계가 가능하다는 것이다.
생각해 볼 문제
만약 시간을 되돌릴 수 있다면 시간의 비가역성을 전제로 하는 실물옵션 이론은 수정돼야 할지 모른다. 하나의 기업이 다중 세계에서 자원을 운용할 수 있다면 자원기반이론의 모방불가능성 개념도 흔들린다. 경영 모형은 그 시대의 과학·사회 패러다임을 비추는 거울이다.
한 장 요약
13장은 지난 50년 전략 모형의 계보다. BCG·GE 매트릭스는 사업 포트폴리오와 자금 배분, BSC는 재무·고객·내부 프로세스·학습의 균형, 가치사슬·VRIO·BMC는 자원과 활동으로 본 경쟁력, 핵심역량 vs 블루오션은 강점 집중과 새 시장 창출의 대립, 지식경영(SECI)과 파괴적 혁신은 내부 지식창출과 외부 혁신의 위협을 다룬다. 옛 모형의 취지를 알아야 최신 모형이 보인다.
시험 직전 5초 정리
BCG 4분면(스타·캐시카우·도그·물음표), 원은 GE에 등장 · GE = 산업매력도×사업부강점(주관적) · BSC 4관점(재무·고객·내부·학습) · 가치사슬=기간/보조, VRIO=개별자원·모방불가, BMC 9요소·가치제안 중심 · 핵심역량(프라할라드·하멜) vs 블루오션(김위찬), non-customer·emergent strategy · 지식: 형식지/암묵지, SECI 종합·내재·외부·사회화 · 파괴적 혁신(크리스텐슨) vs 존속적, 혁신=성장동력 처음 주장은 슘페터.
