지식중심 인적자원관리란
고대에는 자연력이, 중세에는 토지가, 근세에는 자본이 권력의 원천이었다. 전통적 생산요소는 토지·노동·자본이었다. 그러나 오늘날 가장 중요한 생산요소이자 핵심 자원은 지식과 정보다. 요즘 세계적 재벌은 많은 자본이나 노동이 아니라 아이디어와 지식으로 부자가 됐다.
지식이란 경험을 체계적으로 정리한 정보다. 무엇을(what)·왜(why)·어떻게(how)·누가(who)·어디서(where) 아는가가 모두 지식(knowledge)이다. 자본·원료·기계보다 지식이 더 중요한 자원이므로 이를 잘 활용하자는 것이 지식경영(knowledge management)이고, 지식의 주체인 인적자원을 관리하는 것이 지식중심 HR관리다.
지식노동자란
좁은 의미의 지식노동자는 R&D·마케팅·재무·법률 같은 전문가다. 그러나 지식경영에서 말하는 광의의 지식노동자는 회사에 '쓸모 있는 지식(working knowledge)', 즉 실행에 옮겨 생산에 공헌할 지식을 가진 모든 사람이다. 이들은 일반근로자보다 범조직인(cosmopolitan) 성향이 강해, 회사 승진보다 자기 전문분야의 성공을 중시하고 관료적 분위기를 싫어하며 높은 자율성을 원한다.
AI가 뉴스 편집·속기를 2년 만에 사람의 자리에서 밀어냈다. 의사·변호사·회계사까지 AI 대체는 시간문제다. 이때 두 갈래 길이 있다. 한국도로공사는 무정차 요금시스템을 도입하려다 수천 명 수납원을 고려해 유인 수납을 유지했다. 반면 싱가포르개발은행(DBS)은 고객센터 직원 500명을 재교육해 소셜미디어 매니저·고객경험 디자이너 등 13개 새 직업군으로 전환했다. 객관적 분석은 AI가 잘하지만 창의적·주관적 판단은 인간의 몫이다. 무조건 감원이 아니라 지식노동자로 재교육하는 것이 미래 경영자의 책임이다.
지식노동자 양성과 공유
지식중심 HR관리의 일차 목표는 모든 사원을 고도의 지식노동자로 개발하는 것이다. 사원은 훌륭한 사원(smart player)인 동시에 그 지식을 남과 공유하는 사원(team player)이 되어야 한다. 지식은 시도와 도전에서 온다. 성공하면 성공 노하우가, 실패하면 실패 노하우가 추가된다. 아무 시도 없이 반복만 하면 새 지식은 늘지 않는다.
기업의 지원과 임파워먼트
사원이 도전을 망설이는 이유는 실패의 부담·질책·비난이다. 그래서 회사는 실패의 자유로움을 부여해 복지부동에서 벗어나게 해야 한다. 상하 간 권한을 공유하고 자율성을 부여하는 임파워먼트(empowerment)는 부하가 스스로 직무를 잘하도록 상급자가 조언자·코치·후원자 역할을 할 때 가능하다. 또한 지식은 개인 학습보다 지식노동자 간 상호교류로 가속된다. 따라서 개인 기준 평가는 지식 공개를 꺼리게 하므로 정보 노출·지식 전달에 가중치를 더 줘야 한다.
가난한 시골 소년이 물에 빠진 귀족 소년을 구했다. 귀족의 아버지가 시골 소년을 의대에 보냈고, 그가 페니실린을 발명한 플레밍이다. 훗날 폐렴으로 죽어가던 그 귀족 소년 - 윈스턴 처칠 - 을 페니실린이 살렸다. 플레밍의 열악한 연구실 깨진 창으로 들어온 곰팡이 포자가 발명의 실마리였다. 600만 년 전 인류의 뿌리를 아는 것도 고고학자·지질학자·인류학자·심리학자의 상호교류 덕이다. 지식의 발전은 한 사람이 아니라 여러 분야의 팀워크로 이뤄진다.
지식자산의 평가
전통적 재무상태표에는 토지·설비·자본·원료만 기록됐다. 그러나 사원의 지식이 설비보다 더 중요한 생산자원이라면 당연히 자산목록에 올라야 한다. 기계를 폐기하면 재무상태표에서 축소 기록하면서, 많은 노하우를 가진 직원이 사직하고 나간 것은 자산목록에 아무 표시도 안 한다. 이는 이해관계자에게 올바른 정보를 준 것이 아니다.
무형의 지식자산을 계량화하기는 어렵지만, 지식자산은 활용에 따라 시공의 제약을 넘어 무한 확대되고 추가 비용 없이 계속 부가가치를 창출할 수 있다. 그러므로 기존 회계방식을 바꿔서라도 지식자산을 평가·관리하는 인적자원회계를 도입해야 한다.
상감청자·청기와·비차(飛車) 같은 고귀한 기술이 전수되지 못한 이유 중 하나는 정보를 남과 공유하지 않고 혼자 소유하다 죽을 때쯤에야 자식이나 제자에게 전한 탓이다. 장 담그는 법은 며느리에게도 알리기를 꺼렸다. 개화기 외국인들은 이를 청기와주의(Bluetilism)라 비아냥거렸다. 희소성을 무기로 권력자에게 인정받으려던 도공의 심정은 이해되지만, 지식독점은 결국 그 지식 자체를 소멸시킨다.
지식증대를 위한 관리전략
지식노동자를 채용·육성·평가·보상하는 전 과정에서 조직의 지식과 노하우를 늘리는 것을 기준으로 경영한다.
| 기능 | 지식중심 관리전략 |
|---|---|
| 채용 | 고도 지식 없어도 키울 자질(창의성·성취욕구) 가진 잠재 인재 선발. 직무중심·수시·자율·인터넷 채용. 획일적 대량공채 지양 |
| 육성 | 외부채용(buying)+내부육성(making) 병행. 모방지식보다 창조지식. 격리된 추상교육보다 현장학습 |
| 평가 | 업적이 아니라 부가가치 공헌도 평가. 360도 다면평가, 고객중심 평가, 측면 지원자도 공정 평가, 피드백 |
| 보상 | 지식기준 보상(습득량·공유능력·재창출). 비금전적 요인(도전적 직무·승진·존경) 병행 |
근대 조각을 창조한 로댕에게 천재라 하자 그는 답했다. "천재? 그런 것은 없습니다. 꾸준히 연구하고 인내를 갖고 끊임없이 머리를 짜냈을 뿐입니다." 톨스토이는 "천재란 강한 인내력을 가진 사람"이라 했다. 에디슨은 "1%의 영감도 중요하지만, 99%의 땀과 노력에 더 큰 점수를 주어야 한다"고 했다. 그는 147번의 실패 끝에 필라멘트 전구를 개발했다. 창조지식은 실천과 실패에서 온다.
지식탐구가 좋아서(내재적 동기) 밤새 연구하는 지식노동자에게 금전적 보상(외재적 보상)을 주면 어떻게 될까. 인지적 평가이론(cognitive evaluation theory)에 따르면 내재적 동기는 사라지고 외재적 보상으로만 일하게 된다. 그러다 보상을 끊으면 외재적 동기도 사라지고 원래의 내재적 동기도 회복되지 않는다. 지식노동자에게 물질적 보상만으로 접근해서는 안 되는 이유다.
지식노동자의 경력관리
지식노동자는 두 가지 이유로 특별 관리가 필요하다.
- 높은 이직가능성 - 지식과 전문성이 곧 자기 재산이라 평생직장이 아닌 평생직업의 관점에서 몸값 올릴 이직 기회를 계속 찾는다
- 높은 성과의존성 - 전체 성과의 80%를 상위 20%가 만든다는 파레토 법칙. 전체 노동자의 4%인 소수 지식노동자가 기업성과의 64%를 창출했다는 조사도 있다
따라서 일반노동자와 구별된 경력관리 - 경력기간·경력루트·교육내용을 별도로 설계하고, 핵심 지식노동자의 경력지향성에 맞는 특수 프로그램을 제공해 이직을 줄여야 한다.
미래학자 톰 피터스는 새 시대의 경제는 '조직'이 아니라 '개인'이라 했다. 회사 내 개인은 월급 받는 구성원이 아니라 독립적 계약자이자 한 기업의 전체 기능을 갖춘 '전문 서비스기업'으로 자기 경력을 관리해야 한다. 자동차 세일즈맨이 한 대 팔고 끝나는 게 아니라 구매정보·차종 충고·할부 대행·보험상담·고장수리까지 익혀 종합회사가 되는 것이다. 좋은 회사 주가가 오르듯 좋은 사원의 가격도 주식처럼 된다.
역량이란 무엇인가
역량(competency)이란 조직에서 중요한 업적을 달성하는 사람이 계속 보유한 내적 특성이다. 단순한 능력(ability)과 다르다. 아무리 IQ가 좋고 인내력이 강해도 기업의 성과향상과 무관하면 역량이 아니다. 역량은 탁월한 성과를 내는 특출한 사람만이 가진 내적 특성이다. 회사 차원으로 확대하면 그 기업만의 경쟁우위적·차별적 능력이 핵심역량(core competency)이다.
역량은 세 가지 특징을 가진다 — 행동가능성(행동으로 전환되어 성과가 오름), 측정가능성(평가 가능), 개발가능성(교육·훈련으로 체계적 개발). 과거의 직무중심(job-based) HR관리에서 인간중심(person-based) HR관리로 전환하는 것이 역량중심 관리다. 초점은 과거 업적이 아니라 새로운 잠재력에 둔다.
역량의 5요소와 3유형
| 구성요소(5) | 수준별 유형(3) |
|---|---|
| 스킬(훈련·경험으로 습득된 기술) 지식(축적된 정보) 자아개념(자아 이미지·태도) 특질(개인 성격·능력) 동기(목표를 향한 의욕) |
공통역량 - 모든 구성원 공통(자기개발·대인관계·변화적응) 기능역량 - 기능별 요구역량(판매능력 등) 직무역량 - 특정 직무 수행에 필요(설득력 등) |
넷플릭스는 매년 10~20% 인력이 교체된다. 해고 기준은 성과가 아니라 '창의성'과 '도전성'이다. 오히려 시키는 일만 100% 해낸 직원은 살아남지 못한다. 창업자 리드 헤이스팅스는 정해진 업무는 아무리 잘해야 두 배 성과지만 창의적 일을 잘하면 열 배 이상이라 믿는다. 관리자의 역할은 업무를 승인·검토하는 것이 아니라 먼저 아랫사람을 믿고 맡기는 것이다.
역량중심 인사관리 전략
역량중심 HR관리가 오늘날 강조되는 이유는 네 가지다 — 사업전략과 개인능력의 연계(인력과잉과 인재부족 동시 해소), 내재적 동기부여(역량을 키우는 것이 곧 동기부여), 인재선발·배치의 적합화, 적합한 평가기준의 제시.
| 기능 | 역량중심 적용 |
|---|---|
| 선발·배치 | 필요역량 리스트를 채용 담당자에게 제시. 면접관 사전교육, 잠재역량 비교 양식 개발 |
| 훈련·개발 | 직원에게 필요역량 명시 → 평소 자기개발. 360도 다면평가 피드백으로 단점 파악·육성 |
| 평가·보상 | 직무역량을 평가목록에 명시. 평가요소 선정부터 직원 참여로 공감 확보 |
역량 평가시스템 설계
사전준비로 사업목적·핵심직무·성과창출 특성·조직성과 기준을 검토한다. 역량 파악은 두 방식 — 처음부터 새로 시작(특수역량 확인 가능하나 시간 소요)하거나 기존 역량 리스트 활용(시간 절약, 리더 역량 확인에 유용). 도출된 역량은 정말 성과와 직결되는지 재검증해야 한다. 환경이 변해 더 이상 불필요해진 역량도 많으니 꾸준히 업데이트한다.
사원 40만 명, 200여 개국에 사업장을 둔 지멘스의 역량은 핵심인재 양성에 있다. 전 임직원을 5등급으로 분류해 S1(핵심 중 핵심 350명)은 특별 프로그램으로 교육하고 승계후보까지 연중 양성한다. 그중 70명은 미래 CEO 인재풀이다. 지멘스는 스카우트보다 젊고 유능한 내부인재를 조기 발견해 핵심인력으로 키우는 데 역점을 둔다.
학습조직 - 단순고리 vs 이중고리
학습조직이란 변화에 적응하는 능력(지식·노하우)을 계속 습득해나가는 조직이다. 개인이 매일 세상 사는 법을 배우듯 조직도 살아가는 방식을 배워야 한다. 가빈(Garvin)은 학습조직을 "지식을 창조·습득·교환해 행동을 계속 변화시키는 조직"이라 정의했다. 학습 방식은 두 가지로 나뉜다.
| 단순고리학습 | 이중고리학습 |
|---|---|
| 잘못을 과거 방식·현재 방침대로 해결. 과거 학습을 그대로 사용 → 이번엔 새 학습이 없음 | 잘못을 과거보다 더 새로운 방식을 고안해 해결. 과거 학습이 새 학습의 발판이 되어 고리로 연결 → 장기적으로 훨씬 앞섬 |
셍게(Senge)가 제시한 학습조직의 다섯 가지 활동은 체계적 문제해결, 실험을 통한 시범 실천, 과거 경험으로부터의 학습, 벤치마킹(다른 조직으로부터의 학습), 정보지식의 이전이다. 무엇보다 과거의 성공 노하우를 깨뜨리는 파괴학습(unlearning)이 선행되어야 한다.
톰 피터스의 『초우량 기업의 조건』은 우수 기업 43개를 조사해 쓴 세계적 베스트셀러였다. 5년 뒤 개정하려 그 43개 기업을 다시 찾았더니 14개가 법정관리에 들어가거나 사라졌다. 실패 이유는 간단했다. "너무 성공했다는 것"이 실패 이유였다. 세상은 변했는데 총수부터 말단까지 머리에 성공 노하우만 가득 차서 그대로만 반복했던 것이다. 깨달은 피터스는 『경영혁명』을 써서 "모든 것을 뒤집지 않으면 안 된다"고 외쳤다.
지식창조 - 형식지와 암묵지
지식창조란 없던 지식을 만들고 추가해 지식을 늘리는 것이다. 한 사람의 천재로도 가능하지만 대개 상호작용으로 개발·축적되므로 인재의 다양성(혼혈주의)이 요구된다. 다양한 인재는 환경대응력을 키우고, 외부 인재 수혈은 무한경쟁을, 다양한 의견은 혁신과 창조를 가능하게 한다.
형식지와 암묵지
노나카는 지식을 두 가지로 분류했다. 형식지(explicit knowledge)는 언어·숫자로 표현 가능한 객관적 지식(비행기 조종 매뉴얼)이고, 암묵지(tacit knowledge)는 학습·체험으로 몸에 뱄지만 드러나지 않는 주관적 지식(여러 번 비행한 경험)이다. 지식의 창조와 증대는 이 둘이 다음 4단계를 거치며 증폭된다.
| 단계 | 내용 |
|---|---|
| 이식화 (공동화) | 브레인스토밍처럼 각자의 암묵지를 공동체로 나눠 가짐 (도공이 스승에게 전수받는 식) |
| 표출화 (명료화) | 암묵지를 기반으로 실천해 형식지를 추가 (여행 노하우로 실제 다녀와 약도를 그림) |
| 연결화 (통합화) | 단편적 지식들이 연결돼 새 지식 생성 (코페르니쿠스→갈릴레오→뉴턴→아인슈타인) |
| 체화 (내재화) | 얻은 지식을 머릿속에 쌓아 자신의 경험으로 체화 (매뉴얼이 노하우가 됨) |
1910년 조선이 망하자 대영제국 왕실이 소동에 빠졌다. 500년 넘게 한 왕조를 지속한 나라가 전쟁 한 번 없이 도장 몇 개로 망한 것이 이해되지 않았다. "우리도 언제 망할지 모른다"는 두려움에 옥스퍼드 학자 83명을 조선에 보냈다. 그들은 왕조 500년·신문고·홍문관·암행어사 제도에 감탄했다. 그토록 문화가 발전한 나라가 왜 망했나. 결론은 하나였다. 세상 모든 나라가 변하는데 오직 조선만 쇄국으로 문을 걸어 잠그고 변하지 않았다는 것. 학습하지 않는 조직의 운명을 보여주는 보고서다.
고성과조직의 인적자원관리
고성과조직(high performance organization)이란 조직목표를 달성하되 자원과 기회를 최대 활용하도록 인적자원·기술·조직구조를 적합하게 조합한 상태다. 유연생산시스템·TQC·JIT 같은 방식도 결국 인적자원에 의해서만 효과를 본다. 자동차 제조도 복잡한 기계가 아니라 명확한 프로세스와 노동자 참여로 작업이 이뤄지는 인간시스템이다. 이는 다른 기업이 모방할 수 없다.
고성과작업시스템의 구성요소
- 조직구조 - 구성원 간 학습·협동·지식축적에 영향
- 과업설계 - 분업화된 과업을 고품질·고효율로 연결
- 보상체계 - 업적을 정확히 평가·분배해 다음 노력을 유도
- 정보시스템 - 필요한 정보를 정확히 수집·분석·보관해 활용
대개 조직은 저비용 경쟁우위 전략이나 고품질 차별화 전략 중 하나를 택한다. 전자는 중앙집권적이고 명령·통제로 관리되며 종업원 참여가 약하고 임금·복지가 열악한 경우가 많다. 후자는 분권화된 조직으로 의사결정권이 대폭 하향 위임되고 종업원 참여가 적극적이며 임금·복지가 좋다. 두 경우 중 후자(고품질)가 생산성이 높고 불량률·이직률이 낮다.
한 장 요약
전통 생산요소(토지·노동·자본)의 시대가 가고 지식과 정보가 핵심 자원인 시대다. HR관리의 패러다임도 지식·역량 중심으로 바뀌어야 한다.
지식중심 - 지식경영, 광의의 지식노동자(범조직인). smart+team player. 임파워먼트와 상호교류. 지식자산을 인적자원회계로 평가. 채용·육성·평가·보상 모두 지식 기준.
역량중심 - 역량은 성과와 직결되는 내적 특성. 직무중심→인간중심. 5요소(스킬·지식·자아개념·특질·동기), 3유형(공통·기능·직무).
학습조직 - 단순고리 vs 이중고리 학습. 셍게의 5활동, 파괴학습(unlearning). 형식지·암묵지의 4단계(이식화·표출화·연결화·체화)로 지식 증폭.
고성과조직 - 자원·기술·구조의 유기적 조합. 4구성요소(조직구조·과업설계·보상체계·정보시스템). 고품질 분권 전략이 저비용 통제 전략보다 우수.
외워둘 핵심
- 지식 = know what/why/how/who/where. 지식경영(knowledge management)
- 지식노동자: 광의 = working knowledge 가진 모든 사람, 범조직인(cosmopolitan) 성향
- 파레토 법칙: 성과의 80%를 상위 20%가 창출 (지식노동자 특별관리 근거)
- 역량 3특징: 행동가능성 · 측정가능성 · 개발가능성
- 역량 5요소: 스킬 · 지식 · 자아개념 · 특질 · 동기
- 역량 3유형: 공통역량 · 기능역량 · 직무역량
- 학습: 단순고리(과거 방식 반복) vs 이중고리(새 방식 고안), 파괴학습(unlearning)
- 형식지(객관·전수 쉬움) vs 암묵지(주관·전수 어려움)
- 지식창조 4단계: 이식화 → 표출화 → 연결화 → 체화
- 고성과: 고품질·분권 전략 > 저비용·통제 전략 (생산성↑ 불량·이직↓)
