전략이란 무엇인가 - 환경 대응 4유형
생물이든 조직이든 환경은 곧 생존경쟁이다. 환경에 적합하지 못한 기업은 장기적으로 소멸한다. 전략(strategy)이란 조직이 목표달성을 위해 환경에 어떻게 적응할 것인가에 대한 계획이다. 목표가 '조직이 원하는 것'이라면 전략은 '그것을 어떻게 달성할 것인가'다. 영업이익 100억 원이 목표라면, 판매원을 어떻게 모집하고 어느 시장을 뚫고 가격을 어떻게 정할지가 전략이다.
인적자본도 기본전략에 맞춰 관리하면 더 좋겠다는 연구 끝에 전략적 HR관리가 출현했다. 환경적응을 위해 조직이 취하는 대응전략은 네 가지로 나뉜다.
| 전략 | 특징 |
|---|---|
| 공격형(prospector) | 적극적 혁신, 위험 감수, 새 기회 탐색. 창의성·역동성 우선. 급변 환경에 유효 |
| 방어형(defender) | 안정적 환경에서 위험을 무릅쓰지 않음. 기존 고객·품질을 공고히 해 신뢰 확보 |
| 분석형(analyzer) | 사업부를 분석해 쇠퇴기는 방어형, 성장기는 공격형으로 양면 구사 |
| 반응형(reactor) | 장기계획 없이 환경 추이에 따라 임기응변. 그때그때 전략을 수시 변경 |
한국관광공사의 한 인재는 바람이 골프에 귀찮은 존재라는 통념을 뒤집어, 제주 중문단지 골바람 센 5번 홀에 모래밭 대신 윈드 해저드(wind hazard)를 만들었다. 바람을 이겨보려는 골퍼가 몰려 내방객이 평균 대비 17.8% 증가했다. 삼성 이병철 회장도 중역들의 반대를 무릅쓰고 반도체에 공격적으로 올인해 한국을 반도체 강국으로 만들었다. 20여 년 전 게임용 CPU 회사에 불과했던 엔비디아는 CEO 젠슨 황이 생성형 AI 시대를 예견하고 과감히 투자해 시가총액 2조 달러(삼성전자의 5배)로 세계 3위 기업이 됐다. 리더의 혜안과 공격적 인재활용이 곧 전략이다.
기술적 환경 vs 제도적 환경
조직은 두 가지 환경 사이에서 균형을 잡아야 한다. 기술적 환경은 과업과 직결된 효율성의 환경이고, 제도적 환경은 사회·소비자가 가하는 법적·문화적·규범적 압력(정당성)의 환경이다.
장난감 총을 만드는 회사는 효율성만 따지면 되지만, 진짜 총을 군에 공급하는 방위산업체는 국가적 필요와 여론이라는 정당성을 고려해야 한다. 주류회사도 작을 때는 효율성 논리지만, 대형화돼 많은 시민이 고객이 되면 "전 국민을 알코올중독자로 만들고 돈만 벌 수는 없다." 모든 조직은 효율성 논리와 정당성 논리의 중간에서 적절히 대응해야 한다.
제도적 환경의 압력 마찰을 줄이기 위해 기업은 조직을 빈틈없이 짜기보다 각 요소를 느슨하게 결합(loose coupling)한다. 대학이 정부·학부모 요구로 교수평가제를 두지만, 평가제도와 실제 승진제도를 분리운영(decoupling)하는 것이 대표적이다. 외부적으로는 평가제를 철저히 적용하는 것처럼 보여 정당성을 확보하면서, 내부적으로는 실제 효율성을 유지하는 것이다.
경쟁우위 3대 전략
자원을 잘 공급받아 산출물을 내놓는다고 무조건 성공하지 않는다. 유사한 조직이 같은 것을 공급하기 때문이다. 환경에서 경쟁우위를 확보하는 전략은 셋 중에서 선택한다.
| 전략 | 핵심 | 예 |
|---|---|---|
| 원가우위 | 품질·인지도가 비슷하면 가격을 최대한 낮춤. 인건비·원료비·생산비 절감 | 월마트·이마트(유통 단축) |
| 차별화 | 가격은 비싸도 품질·디자인·이미지·서비스로 차별 | 고급 브랜드, 광고 차별화 |
| 집중화 | 전 고객이 아닌 한정된 특수고객에 원가우위 또는 차별화 집중 | 서강대(영어회화), 포항공대(과학기술), Space-X(민간우주) |
어떤 전략을 선택하느냐에 따라 조직 운영도 달라진다. 원가우위 전략이면 원가절감형 생산계획을 강요하는 공식화된 운영을, 차별화 전략이면 연구개발 부서에 자율권을 위임하는 운영을 한다. HR관리도 선택된 전략에 어울려야 성공한다.
스포츠에만 집중하는 푸마는 70년 넘게 빠른 질주를 돕는 제품을 만들어 왔다. 한때 위기에 처했다가 특정 고객만을 상대로 최신 스타일 제품을 제공해 회생했고, 2015년 방탄소년단을 전속모델로 발탁해 젊은층 마케팅에 성공했다. 다만 "가지 많은 나무에 바람 잘 날 없다"지만 꼭 그렇지만은 않다. 형제가 많으면 어려울 때 서로 돕듯, 사업 다각화는 한 업종에 문제가 생겨도 다른 곳에서 채울 여지를 준다. 한 업종만 의존하다 그 업종이 무너지면 헤어날 길이 막힌다.
인사관리의 진화 - PM에서 SHRM으로
초창기 인사관리는 종업원 인적사항을 기록·보관하던 원시적 단계였다. 이후 단계적으로 진화했다.
| 단계 | 특징 |
|---|---|
| 태동기 | 인사기록·문서관리·복지관리 (서구 산업화~1930년대, 한국 1960~70년대) |
| 인사관리(PM) | 개별 인사기능의 합리화·체계화 (서구 1940~70년대 초) |
| 인적자원관리(HRM) | 인적 요소의 육성·개발 중시, 인사부서 기능 강화 (서구 1970~80년대) |
| 전략적 인적자원관리(SHRM) | 인적자원이 경쟁우위의 핵심. 기업 전략목표와 통합, 사업의 전략적 파트너 (서구 1990년대 이후) |
출현 배경은 위기였다. 미국은 1980년대 글로벌 경쟁 격화·불확실성 증대로, 일본은 1990년대 종신고용의 한계로, 한국은 1990년대 중반 외환위기로 강력한 구조조정과 경영혁신이 요구되며 SHRM이 확산됐다. SHRM은 HR제도가 경쟁전략에 연계된 외적 적합성(수직 통합)과, 다양한 HR제도 간 조정된 내적 적합성(수평 통합)을 모두 요구한다.
'내셔널' 창업자 마쓰시타 고노스케는 아버지의 파산으로 초등학교 4학년을 중퇴하고 자전거 점원으로 시작했지만 종업원 13만 명의 대기업 오너가 됐다. 성공 비결을 묻자 그는 "하늘의 큰 은혜 세 가지"를 답했다. 가난했기에 부지런히 일하지 않으면 살 수 없다는 진리를, 허약했기에 건강의 소중함을, 무학이었기에 모든 사람을 스승으로 받들어 배우는 자세를 깨달았다는 것이다. 결핍이 곧 성장의 자원이 됐다.
전략적 인사관리의 3가지 유형
이제 HR관리는 재무·마케팅과 같은 하위차원이 아니라 기업 전체를 아우르는 상위차원에 위치한다. 전략적 HR관리의 개념은 발전하며 세 형태로 세분화된다.
- 기능별 SHRM - 장기비전과 연결되진 않지만 전략적 선발·평가·보상·교육이 개별 실행됨. 전략 실행에 도움되는 사람을 뽑고 그렇게 교육한다는 의미
- 협의의 SHRM - 선발·교육·평가·보상·해고를 독립적으로 하지 않고 회사전략 중심으로 조화. 단 아직 인사를 전략의 하위개념으로 취급
- 창의적 SHRM - CEO부터 말단까지 모든 인적자원을 관리·지원. 경영진의 비전·전략 수립보다 앞서 이를 주도하고 조직학습으로 역량을 축적시키는 종합적·현대적 HR관리
전통적 vs 전략적 인사관리
전략적 인적자원관리는 전통적 인적자원관리와 일곱 가지 관점에서 결정적으로 다르다.
| 관점 | 전통적 인사관리 | 전략적 인사관리(SHRM) |
|---|---|---|
| 관점 | 인적자원 = 비용(절감 대상) | 인적자원 = 자산(투자 대상) |
| 수행 | 개별 인사기능의 독립적 역할 | 인사기능을 하나의 시스템으로 통합 |
| 초점 | 미시적 - 개인의 성과(나무) | 거시적 - 기업 전체 성과(숲) |
| 실천 | 각 기능을 잘 실행하면 끝 | 전략적 - CHRO가 CEO그룹에서 역할 |
| 태도 | 수동적 - 문제 발생 후 사후 처리 | 능동적 - 선제 대응, 인력 판단이 전략에 우선 |
| 권한 | 하향적 - 인사부서가 결정해 전달 | 상향적 - 현장 실무자 중심, 인사팀은 지원 |
| 결과 | 업무처리 완료 여부 | 업무가 기업에 준 효과·공헌 |
핵심은 비용 관점에서 자산 관점으로의 전환이다. 전통적 관리는 노동력을 절감 대상으로 보고 시설·자본에 투자했지만, 전략적 관리는 인적자원을 자산으로 보고 능력개발과 동기부여에 드는 비용을 투자로 취급한다.
인사팀 역할의 변화와 핵심역량
SHRM 시대로 이전되며 인사부서는 기업의 전략적 파트너로 격상됐다. 인사팀의 새로운 역할은 네 가지다.
| 행정전문가 | 일상 업무 조직화·집행으로 효율적 인프라 구축 |
|---|---|
| 종업원 옹호자 | 구성원의 헌신·몰입을 유도하는 보상·지원으로 역량 향상 |
| 전략적 파트너 | HR관리와 경영전략의 정렬로 전략 실행 지원 |
| 변화주도자 | 조직혁신·변화를 관리해 변화역량 확보 |
전략적 HR관리는 인적자원을 경쟁력의 원천으로 본다. 과거에는 생산기술·진입장벽·재무자원·규모의 경제가 핵심역량이었지만, 오늘날에는 인적자원이 핵심역량을 창출한다. 인적자원이 핵심역량이 되려면 네 조건을 갖춰야 한다.
① 경쟁우위에 기여할 가치나 희소성을 지닐 것
② 경쟁사가 모방하기 어려울 것
③ 다른 기업으로 이전되기 어려운 장벽이 있을 것
④ 경쟁사가 다른 자원으로 대체할 수 없을 것
entrepreneur는 프랑스어 entreprendre에서 왔다. "사이에서(entre=between) 얻다(prendre=take)"는 뜻이다. 1만 년 전 농부가 황무지를 벌려 그 '사이'에 콩 한 알을 심고 수백 알을 거뒀다 - 무에서 유를 창조한 것이다. 그런데 매년 콩만 반복하면 첫해엔 업을 일으킨 것이지만 다음 해부터는 새 일이 없다. 진정한 기업가는 이번엔 수박씨를, 다음엔 사과나무를 심으며 위험을 무릅쓰고 새 일에 도전한다. 한 번의 성공을 반복만 하는 농부는 기업가정신이 일 년 만에 사라진 것이다. 회계팀장도 마찬가지다 - 늘 같은 방식이 아니라 새 방식을 찾게 동기부여하는 것이 경쟁우위다.
전략과 인사의 연결 - 4가지 방식
한 마디로 전략적 HR관리란 인적자원을 염두에 두고 전략을 짜고, 전략을 염두에 두고 인적자원을 관리하는 것이다. 전자부품 회사가 땜질 숙련공만 많은데 갑자기 유통판매업으로 전환하면 어려움이 크다. 전략적이라면 핵심인력 능력에 맞는 확장전략(스마트폰 부품 등)을 택해야 한다. 전략과 인사의 연결은 네 단계로 구별된다.
| 연결 유형 | 내용 |
|---|---|
| 행정적 연결 | 가장 낮은 단계. 전략과 인사가 별개. 인사부서는 행정업무만 처리 |
| 일방적 연결 | 전략부서가 수립해 인사부서에 통보. 인사는 지원만, 전략수립엔 미참여 |
| 쌍방적 연결 | 전략 후보를 인사팀이 검토·피드백. 선택 후 다시 정보 제공·승인 |
| 통합적 연결 | 초기단계부터 전략·인사 부서가 함께 검토·공동 의사결정. 대등한 토의 |
효도관광을 다녀온 노모에게 아들이 무엇을 보셨냐 묻자 답했다. "가이드 깃발을 놓치면 미아가 된다고 해서 깃발만 줄곧 쳐다보느라 다른 건 무얼 봤는지 몰라." 사무실은 늦은 밤까지 불이 켜져 있고 모두 "바쁘다, 회의 중이다"라고 한다. 그러나 그 땀이 조직 목표와 얼마나 직결되는가. 자리를 잡은 사람들은 규정과 절차에 충성한다 - 규정대로만 하면 성과와 무관하게 책임이 면제되기 때문이다. 결국 busyness에 빠진 채 정작 business는 못한다.
전략적 HR관리의 실천
전략적 관리의 출발은 인적자원에 대한 SWOT 분석이다. 경쟁사 대비 핵심역량과 부족한 점, 인력 규모의 적절성을 분석한다. 외부에서 채용하기 어려운 인력이 있으면 강점, 즉시 배치 가능한 기술자가 많으면 기회, 경기침체가 예상되는데 고위직급이 많으면 위협이 된다.
패스트푸드점 전략의 성공요인이 '빠르고 친절한 서비스·품질 계속성·편리한 위치·대량광고·싼 가격'이라면, 거기에 맞는 HR관리(친절 훈련, 친절·몸동작 중심의 평가·보상)를 하는 것이 전략적 인사관리다. 수립된 전략은 기능별로 다른 의사결정을 요구한다.
| 기능 | 전략적 선택 |
|---|---|
| 채용 | 내부 vs 외부, 신입 vs 경력, 선발 주체(인사부서/현장관리자), 시험 방식 |
| 평가 | 목적(보상/개발/통제), 상대 vs 절대, 상사평가 vs 다면평가 |
| 보상 | 임금수준(대등/선도), 배분(연공급·직무급·집단성과급), 복지 수준 |
| 교육훈련 | 1:1 멘토 vs 집단훈련, 인성 vs 기술, 조직문화 확산 vs 전략 도입용 |
| 유지 | 조기퇴직 vs 정년보장, 해고 vs 이동배치, 자발적 이직 유도 vs 일방 해고 |
효과적 인사전략 - 내부적합성
전략적 인사관리를 도입한다고 무조건 효과가 나는 것은 아니다. 기업 상황에 어울려야 한다. 내부적합성은 세 가지 조화로 이뤄진다.
기업전략과의 조화
- 방어형 전략 - 기존 직원 팀워크·현상유지 강조, 조직문화에 맞는 인재 선호, 철저한 훈련교범
- 공격형 전략 - 기업가적 모험정신 요구, 외부 인재 스카우트, 경쟁 조장, 차별 성과급
- 원가우위 전략 - 최소 인력 유지, 상대평가로 통제·감시
- 차별화 전략 - 모험선호·창의 인재 선발, 신선한 교육, 혁신 공헌자 인센티브
직원 역량·기업 특성과의 조화
조직역량은 타 기업이 모방할 수 없는 우리만의 핵심 기술·노하우다. 도미노피자의 배달속도, 삼성의 제일정신, 현대의 진취성처럼 조직 전체에 흐르는 경쟁우위 능력이다. 인사전략은 이 조직역량에 어울려야 한다. 또한 시장점유율(선도 vs 추격), 생산업종(반복 vs 수시변경), 경영철학(권위적 vs 민주적), 조직구조(피라미드 vs 플랫), 조직문화(보수 vs 활기)에 따라 인사전략이 달라진다.
외부적합성과 일치성
외부 경영환경과의 조화도 필요하다. 환경의 불확실성·복잡성·변동성·변화 크기에 따라 인사전략이 달라진다.
| 환경 요인 | 대응 인사전략 |
|---|---|
| 불확실성 높음 | 구체적·불변 전략은 실패. 일반 역량훈련 중심, 기본인력만 준비 후 아웃소싱, 장기계획 금물, 다면평가 |
| 복잡성 높음 | 경력직 채용·아웃소싱, 평가·임금 유연 적용, 권한을 현장 실무진에 위임 |
| 변동성 높음 | 고정급보다 변동급, 유연한 인사평가 |
| 변화 크기 큼 | 특화 직무기술서 금물, 일반적 기술서만, 외부 훈련된 직원 채용, 차별화 평가·보상 |
마지막 조건은 인사전략의 일치성이다. 전략적 채용·개발·평가·보상·유지가 서로 충돌하지 않고 일관성을 가져야 한다. 신제품 전략을 위해 외부 경력자를 스카우트했는데 보상은 연공급을 적용하면, 그는 곧바로 사직서를 낼 것이다.
① 익숙한 것·잘하는 것에만 초점 - 단거리·고이용률·저가·논스톱 틈새시장. ② 단순할수록 좋다 - 예약·기내식·좌석번호 없음, 보잉737 단일 기종 736대. ③ 원가를 낮추면 판매가도 낮아진다 - 업계 최저 비용구조, 생산성 향상. ④ 대접받고 싶은 대로 고객을 대접하라 - "No!"가 많아도 고객만족 업계 최고. ⑤ 절대 멈춰 서 있지 말라 - 업계 최초 티켓리스 도입 후에도 계속 신기술 탐색. ⑥ 최고의 인재를 채용하라 - 권한을 위임해 자발적 혁신·창조를 시도하게 한다. 전략과 인사가 정렬되면 수십 년 고속성장이 가능하다.
한 장 요약
환경에 적합하지 못한 조직은 소멸한다. 인적자원을 염두에 두고 전략을 짜고, 전략을 염두에 두고 인적자원을 관리하는 것이 전략적 HR관리다.
전략 유형 - 환경대응 4유형(공격·방어·분석·반응). 기술적(효율성) vs 제도적(정당성) 환경. 경쟁우위 3전략(원가우위·차별화·집중화).
진화와 유형 - 태동기→PM→HRM→SHRM. 미국1980s·일본/한국1990s 위기에서 출현. 외적+내적 적합성. 3유형(기능별·협의·창의적).
특성 - 전통 vs 전략 7대 전환(비용→자산, 미시→거시, 수동→능동 등). 인사팀 4역할. 핵심역량 4조건(가치·모방곤란·이전곤란·대체불가).
실제 - 전략-인사 연결 4유형(행정·일방·쌍방·통합). SWOT 기반 실천. 효과의 조건: 내부적합성(기업전략·역량·특성)+외부적합성(불확실성·복잡성·변동성)+기능별 일치성.
외워둘 핵심
- 환경대응 4유형: 공격형 · 방어형 · 분석형 · 반응형
- 두 환경: 기술적 환경(효율성) vs 제도적 환경(정당성), loose coupling·decoupling
- 경쟁우위 3전략: 원가우위 · 차별화 · 집중화
- 발전단계: 태동기 → PM → HRM → SHRM (한국은 1990s 외환위기 계기)
- SHRM 적합성: 외적 적합성(수직 통합) + 내적 적합성(수평 통합)
- SHRM 3유형: 기능별 · 협의의 · 창의적
- 전통 vs 전략 핵심: 비용→자산, 미시→거시, 수동→능동, 업무처리→업무효과
- 핵심역량 4조건: 가치/희소성 · 모방곤란 · 이전곤란 · 대체불가
- 전략-인사 연결 4유형: 행정적 · 일방적 · 쌍방적 · 통합적
