생산·공급망관리란 무엇인가 - 투입·변환·산출에서 공급망 경쟁까지

생산·공급망관리란 무엇인가

기업이 계속 자라려면 소비자가 원하는 좋은 품질의 제품이나 서비스를 적정한 가격에 신속히 공급할 수 있어야 한다. 가격 할인이나 광고 공세로 매출을 한 번 끌어올릴 수는 있다. 그러나 그것으로 지속되지는 않는다. 결국 남는 것은 좋은 것을 빨리 만들어 내는 역량 그 자체다.

생산·공급망관리는 그 역량을 만들고 지키고 넓히는 일을 맡는다. 교재의 정의는 이렇다. 제품과 서비스를 창출하는 생산시스템의 설계와 운영에서 생기는 여러 의사결정 문제를 담당하는 관리활동. 구미 경영학계의 Production and Operations Management를 옮긴 «생산·운영관리»가 그 뿌리이고, 글로벌 기업들이 그 범주를 크게 넓히면서 공급망관리(supply chain management, SCM)라는 이름이 붙었다.

여기서 먼저 잡아야 할 개념이 생산시스템이다. 자재·자본·정보·노동력·에너지 같은 투입물(input)을, 부가가치가 붙은 제품이나 서비스라는 산출물(output)로 바꾸는 과정을 가리킨다.

공장 담장 안이 전부가 아니다

«생산»이라고 하면 공장 안의 설비와 작업장부터 떠오른다. 그러나 투입물을 부가가치가 붙은 산출물로 바꾸는 것이 생산이라면, 범위는 훨씬 넓어진다. 제조업체의 생산시스템에는 공장뿐 아니라 원자재·부품 공급업체, 물류센터, 완성품을 소비자에게 옮기는 물류시스템이 모두 들어간다. 공장에서 나온 물건을 소비자에게 전해 주는 물류 활동도 부가가치를 만드는 생산 활동이다.

그래서 본사 조직에도 생산·공급망관리를 하는 사람이 많다. 설비와 기술의 도입, 자재·부품의 구매 결정, 공장의 규모와 입지, 품질경영, 협력업체 선정 — 제조부문의 «구조»를 정하는 결정에 참여하는 사람은 모두 이 일을 하고 있는 셈이다.

서비스업도 마찬가지다. 서비스는 만져지지 않고 만들자마자 소비되지만, 생산시스템을 «제품과 서비스를 만들어 내는 과정»으로 보면 제조업과 가를 이유가 없다.

공장을 직접 돌리지 않는 기업도 예외가 아니다. 나이키·애플·H&M·갭은 자체 생산시설 없이 협력업체를 통해 물건을 조달하지만, 이 분야에 큰 투자를 하고 세계적인 관리 역량을 갖고 있다. 애플의 대표적 협력업체인 폭스콘의 설비는 상당수를 애플이 직접 사서 빌려준 것이다. 부품을 만들지 않는다고 기술까지 없으면 협력업체를 통제할 수 없고 구입 가격에서도 불리해지기 때문이다.

두 갈래 의사결정 — 설계냐 운영이냐

생산·공급망부문이 풀어야 할 문제는 결국 생산시스템의 설계와 운영으로 나뉜다. 가르는 기준은 그 결정이 기업 경영에 미치는 영향의 크기다.

주의할 것은 아래 칸을 가볍게 보지 않는 것이다. 일상 운영의 결정은 하나하나는 지엽적으로 보여도 시간이 지나 결과가 누적되면 전략적 결정과 다를 바 없는 무게를 갖는다.

또 하나, 어떤 문제가 중요한지는 기업마다 다르다. 대량생산 제조기업에서 사활이 걸린 문제가 하청 위주 중소기업에서는 아무 문제가 아닐 수 있다. 비슷한 품목을 만들어도 품질·시간·원가·유연성 중 무엇을 앞에 두느냐에 따라 문제의 순위가 바뀐다.

경쟁의 단위가 «기업»에서 «공급망»으로

공급망은 원자재 구매와 가공에서 완제품 생산과 유통까지, 부가가치 활동으로 이어진 일련의 기업들을 가리킨다. 이 사슬을 잘 관리해 최종 고객이 원하는 물건을 원하는 때에 낮은 비용으로 주자는 것이 공급망관리다.

공급망 자체는 이 개념이 나오기 전에도 있었다. 달랐던 것은 참여 기업들이 서로를 어떻게 대했는가이다. 예전에는 직접 거래하는 상대와의 관계만 중시했고, 그 너머의 기업과는 관계를 맺을 이유가 없었다. 그래서 갈등이 잦았고, 상대의 약점을 이용하는 기회주의적 행동이 관행처럼 받아들여졌다. 정보를 정확히 알려 줄 이유도 없었다 — 알려 줘 봐야 돌아오는 것이 없고, 오히려 불리해진다고 봤다.

기술 쪽에서도 막혀 있었다. 인터넷이 퍼지기 전에는 공급망 전체를 최적화한다는 목표 자체가 현실적이지 않았다. 1980년대 말 인공위성으로 정보공유 체계를 세운 월마트 같은 예외를 빼면, 기업 사이에 정보를 빠르고 정확하게 나누고 중요한 결정을 서로 맞추는 체계를 만들기가 어려웠다.

지금은 다르다. 정보 공유와 소통으로 의사결정을 조정할 수 있게 되면서, 기업들은 개별 기업이 아니라 «한배를 탄 공동운명체»의 관점에서 경쟁력을 본다. 삼성전자·애플·도요타·로레알·델·H&M·자라 같은 기업은 수천 개의 협력업체가 거미줄처럼 얽힌 공급망을 스스로 이끈다. 그래서 경쟁은 기업 간 경쟁이 아니라 공급망 간 경쟁이 된다.

공급망관리란 결국 자재와 상품의 흐름, 정보의 흐름, 자금의 흐름을 통합해서 관리하는 역량이다. 전통적인 생산관리는 그 안에서 제조시스템의 운영을 계획하고 관리하는 영역으로 자리를 옮겼다. 생산관리가 따로 돌아가는 것이 아니라 최적화된 공급망의 틀 안에서 이루어진다는 뜻이다.

네 가지 목표 — 품질 · 시간 · 원가 · 유연성

비슷한 물건을 만드는 경쟁자가 있는 한, 생산·공급망부문의 경쟁력은 네 가지로 나눠 볼 수 있다.

• 품질(quality) — 소비자의 기대를 제품에 반영한 정도. 그리고 제조공정이 설계대로의 제품을 만들어 내도록 관리하는 것
• 시간(lead time) — 제품과 서비스를 공급하는 데 걸리는 시간의 단축. 설계에 걸리는 시간을 줄이는 것도 여기 들어간다
• 원가(cost) — 설비 투자비와 운영비. 보유 설비를 오래 쓰기, 재고 줄이기, 재작업과 폐기물 처리비 줄이기. 과잉재고로 생기는 손실도 원가다
• 유연성(flexibility) — 생산량을 조절하는 유연성과 제품설계를 바꾸는 유연성, 두 갈래다

유연성이 어려운 이유는 분명하다. 한정된 설비로 품목 수를 늘리고 생산량을 흔들려면, 그 다양성을 받아낼 신제품 개발 체계와 생산시스템이 먼저 있어야 한다. 소품종 대량생산용 설비나 고객의 설계 변경을 받기 어려운 제품 구조에서는 무리해서 품목을 늘려도 품질 저하, 원가 상승, 잦은 품목 교체로 인한 생산성 하락만 남는다. 유연생산은 다양한 품목을 마치 대량생산하듯 고품질·저가로 만들어 내는 것이라야 뜻이 있다.

그러면 넷의 순서는 어떻게 잡아야 하나. 교재의 답은 이렇다.

거꾸로는 성립하지 않는다는 점이 중요하다. 원가절감이나 시간단축이 반드시 품질개선으로 이어지지는 않는다. 그래서 제조부문의 혁신은 품질에서 시작하라는 것이 교재의 권고다. 순서를 정해 두면 한꺼번에 여러 가지를 건드리다 힘이 흩어지는 것을 막을 수 있다.

생산시스템의 유형 — 자재 흐름으로 가른다

생산·공급망관리의 기법 가운데 모든 시스템에 두루 통하는 것은 많지 않다. 유형이 달라지면 접근 방법이 크게 달라진다. 그래서 내 조직의 생산시스템이 어느 유형인지 아는 것이 먼저다. 가장 많이 쓰는 분류는 자재가 흐르는 모양에 따른 네 가지다.

이 표를 읽을 때 놓치기 쉬운 것이 하나 있다. 한 제품이 여러 공정을 거쳐 만들어진다면 회사 전체를 한 유형으로 잘라 말할 수 없다. 자동차는 조립공정으로 완성되지만, 그 안에 들어가는 수많은 부품은 반복라인·배치·개별생산으로 각각 만들어진다.

유형이 갈리면 관리의 초점도 갈린다. 개별생산은 품목마다 가공 순서와 설비가 달라 전반적인 공정 개선이 필요하고 스케줄을 잘 짜는 것이 생산성을 좌우한다. 반대로 계속생산은 스케줄이 문제가 되지 않는 대신 한 부분의 개선이 큰 효과를 낳고, 새 품목을 넣으려면 설비 도입을 뜻하므로 유연성은 가장 낮다.

계획을 무엇에 맞추나 — MTS · MTO · ATO

같은 시스템을 생산계획을 무엇에 근거해 세우느냐로 가르기도 한다. 고객의 주문이 «어느 시점에» 들어오느냐가 기준이다.

ATO가 왜 필요한지는 시간을 놓고 보면 분명해진다. 부품부터 만들기 시작하면 며칠이 걸리는데 고객이 기다리는 시간은 몇 시간이다. 그 사이를 메우는 방법이 «어디까지 미리 만들어 둘 것인가»를 옮기는 것이다. 뒤에 나올 모듈러 디자인과 플랫폼 이야기가 여기에 이어진다.

분업에서 공급망까지 — 이론은 어떻게 여기 왔나

지금의 생산·공급망관리는 «싸게 많이»에서 출발해 «잘, 빨리, 유연하게»를 거쳐 «사슬 전체를 함께»로 왔다. 흐름을 한 줄로 세우면 각 기법이 왜 그때 나왔는지가 보인다.

마지막 칸이 오늘의 자리다. 공급망의 불확실성은 리드타임 증가, 재고 증대, 고객 대응시간과 원가 상승으로 되돌아온다. 협력업체와 중장기 계약을 맺어도 시장 수요의 불확실성 자체를 없앨 수는 없다. 그래서 남는 방법이 정보를 나누고 발을 맞추는 것이다.

일상에서 네 유형을 알아보는 법

분류는 외우는 것보다 눈앞의 것이 어디에 속하는지 맞혀 보는 편이 오래 남는다.

• 맞춤 가구점 — 치수와 재질이 주문마다 다르고 같은 것을 두 번 만들지 않는다. 범용 장비로 소량. 개별생산
• 동네 빵집의 오전 — 품목은 정해져 있고 종류별로 일정량씩 구워 낸다. 예측과 재고 수준에 맞춘다. 배치생산
• 완성차 조립라인 — 작업 순서가 고정돼 있고 라인의 설계가 하루 생산량을 정한다. 반복라인생산
• 정유공장 — 원유가 들어가면 사람 손을 거의 타지 않고 제품까지 이어진다. 재공품이라 할 것이 없다. 계속생산
• 주문해서 받는 노트북 — 본체와 주요 부품은 미리 만들어 두고 사양 선택에 따라 마지막에 조립한다. ATO

커피 프랜차이즈 한 곳을 놓고도 같은 훈련이 된다. 원두 로스팅은 배치에 가깝고, 매장에서 음료를 만드는 것은 주문을 받고 시작하니 주문생산이며, 시럽·컵·원두를 미리 채워 두는 것은 계획생산의 성격이다. 한 사업장 안에도 여러 유형이 겹쳐 있다는 것이 이 분류에서 얻는 진짜 감각이다.

요약

• 생산시스템은 투입물을 부가가치가 붙은 산출물로 바꾸는 과정이고, 생산·공급망관리는 그 설계와 운영의 의사결정을 맡는 활동이다
• 생산은 공장 안에 갇히지 않는다. 물류도, 서비스업의 공정도, 공장 없는 기업의 협력업체 관리도 모두 이 범주다
• 의사결정은 전략적(설계)과 일상 운영적(운영)으로 갈리지만, 운영의 결정도 쌓이면 전략이 된다
• 경쟁의 단위가 기업에서 공급망으로 옮겨 갔다. 자재·정보·자금의 흐름을 통합 관리하는 것이 핵심 역량이다
• 목표는 품질 · 시간 · 원가 · 유연성 넷이고, 순서는 품질이 먼저다. 원가절감은 대개 품질개선과 시간단축의 부산물이다
• 자재 흐름으로는 개별 · 배치 · 반복라인 · 계속, 계획 방식으로는 MTS · MTO · ATO로 가른다. 한 회사 안에 여러 유형이 겹칠 수 있다